Die Entgelttransparenz kommt: Gleichwertige Arbeit soll auch gleich bezahlt werden, und Gehaltsentscheidungen sollen nachvollziehbarer werden. In der betrieblichen Realität ist das allerdings komplizierter als es klingt.
Ausgangssituation
Gehälter entstehen selten auf dem Reißbrett. Sie wachsen über Jahre: durch Kollektivverträge und Überzahlungen, individuelle Verhandlungen, Beförderungen, Marktanpassungen, Boni oder schlicht dadurch, dass eine Mitarbeiter:in zu einem anderen Zeitpunkt eingestellt wurde als ihre Kolleg:in. Was aus Unternehmenssicht oft nachvollziehbare Geschichte hat, muss künftig auch nach einem einheitlichen, objektiven sowie geschlechtneutralen System erklärbar sein.
Für HR bedeutet die Entgelttransparenz deshalb weit mehr als eine zusätzliche Angabe in Stellenanzeigen. Unternehmen müssen wissen, welche Tätigkeiten vergleichbar sind, nach welchen Kriterien sie vergütet werden und warum Unterschiede bestehen. Das verursacht Arbeit. Es bietet aber auch die Chance, Vergütungssysteme aufzuräumen, die vielerorts ohnehin längst unübersichtlich geworden sind.
Ergebnisse unserer Umfrage
Wir haben eine anonyme Blitz-Umfrage gemacht, um zu verstehen, wie HR-Professionals ihre aktuelle Situation erleben.
Wann kommt die Entgelttransparenz?
In Österreich liegt derzeit ein unveröffentlichter Gesetzesentwurf zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vor. Verabschiedet ist das Gesetz noch nicht, mit einem Inkrafttreten ist aber 2027 zu rechnen.
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verfolgt das Ziel, gleiche Bezahlung für gleiche oder gleichwertige Arbeit besser durchsetzbar zu machen.
Wie die einzelnen Vorgaben in Österreich konkret umgesetzt werden, hängt allerdings vom österreichischen Gesetzgeber ab. Genau darin liegt derzeit eine Schwierigkeit für Unternehmen: Der europäische Rahmen steht, bei nationalen Details besteht noch Unsicherheit.
Das ist allerdings kein guter Grund, gar nichts zu tun. Vieles, was Unternehmen für die Entgelttransparenz benötigen werden, lässt sich schon heute vorbereiten – und ist unabhängig vom genauen Wortlaut des österreichischen Gesetzes sinnvoll.
Warum eine Gehaltstabelle allein nicht reicht
Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Zwei Mitarbeiter:innen üben ähnliche Tätigkeiten aus, eine Person verdient aber 20 Prozent mehr. Ist das künftig automatisch unzulässig?
Nein. Die entscheidende Frage lautet vielmehr: Warum besteht dieser Unterschied?
„Das Problem ist nicht jeder Gehaltsunterschied. Problematisch wird ein Unterschied, wenn das Unternehmen ihn nicht erklären kann.“
Tina Krainer
Vielleicht verfügt eine Person über mehr einschlägige Berufserfahrung oder eine für die Position relevante Zusatzqualifikation. Vielleicht übernimmt sie zusätzliche Verantwortung. Vielleicht stammt das höhere Gehalt aber auch aus einer besonders erfolgreichen Verhandlung vor acht Jahren, und niemand kann heute noch erklären, warum daraus dauerhaft ein Unterschied entstanden ist.
Genau hier setzt die Entgelttransparenz an. Das Problem ist nicht jeder Gehaltsunterschied. Problematisch wird ein Unterschied, wenn das Unternehmen ihn nicht anhand nachvollziehbarer, geschlechtsneutraler Kriterien erklären kann.
Eine Gehaltstabelle zeigt daher zwar, was bezahlt wird. Sie erklärt aber noch nicht, warum.
Positionen bewerten – nicht Menschen
Eine zentrale Aufgabe wird deshalb sein, die eigene Stellenstruktur genauer anzusehen. Welche Positionen gibt es tatsächlich? Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten gehören dazu? Und sind zwei Tätigkeiten wirklich vergleichbar, nur weil auf beiden Visitenkarten derselbe Jobtitel steht?
Die Richtlinie nennt für die Beurteilung gleicher oder gleichwertiger Arbeit vier Kriterien: Kompetenzen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. Gerade in Österreich kommt eine weitere Ebene hinzu: der Kollektivvertrag. Er bietet bereits eine wichtige Struktur, beantwortet aber nicht automatisch jede Frage zur tatsächlichen Tätigkeit oder zur gesamten Vergütung.
Ein typisches Beispiel: Mehrere Mitarbeiter:innen sind kollektivvertraglich gleich eingestuft. Ein Teil arbeitet ausschließlich zu fixen Tageszeiten, andere Positionen umfassen regelmäßig Früh-, Nacht- oder Wochenenddienste. Aus der gemeinsamen Einstufung folgt nicht, dass diese Unterschiede ignoriert werden dürfen – im Gegenteil: Das Unternehmen sollte prüfen, ob unterschiedliche Rollenprofile oder gesonderte Vergütungsbestandteile diese Belastungen angemessen und konsistent abbilden. Wird dieselbe Position in mehreren Abteilungen ausgeübt, lohnt sich zudem ein Abgleich zwischen den zuständigen Führungskräften: Gelten tatsächlich dieselben Bedingungen, oder wird nur derselbe Titel für unterschiedliche Realitäten verwendet? Umgekehrt können unterschiedlich bezeichnete Positionen inhaltlich durchaus gleichwertig sein.
HR kann dafür ein einheitliches Bewertungsverfahren schaffen. Die tatsächliche Arbeitsrealität kennen jedoch häufig die jeweiligen Führungskräfte am besten. Entgelttransparenz ist deshalb kein Projekt, das HR allein am Schreibtisch lösen kann.
Auch Boni und Zusatzleistungen gehören zum Bild
Noch komplexer wird es, wenn man über das Grundgehalt hinausblickt. Boni, Zulagen, Pauschalen und andere Leistungen gehören ebenfalls zur Vergütung und müssen in die Betrachtung einbezogen werden.
Gerade hier zeigt sich oft, wie stark Systeme historisch gewachsen sind. Warum erhält Position A einen Bonus, Position B aber nicht? Ist die Regel an eine Funktion gebunden, oder wurde sie irgendwann individuell vereinbart? Nach welchen Kriterien wird ein variabler Bonus tatsächlich ausbezahlt?
Unterschiedliche Bonuszahlungen können selbstverständlich sachlich begründet sein. Voraussetzung ist aber auch hier, dass die zugrunde liegenden Kriterien nachvollziehbar sind.
Die Herausforderung besteht also nicht darin, am Ende überall dieselbe Zahl stehen zu haben. Es geht darum, erklären zu können, wie diese Zahl zustande gekommen ist.
Was verändert sich im Recruiting?
Entgelttransparenz beginnt künftig schon vor dem ersten Arbeitstag. Bewerber:innen sollen rechtzeitig vor einem Vorstellungsgespräch Informationen zum Einstiegsentgelt oder zu einer Entgeltspanne erhalten. Gleichzeitig sollen Arbeitgeber nicht mehr nach der bisherigen Vergütung fragen.
Das bedeutet keineswegs das Ende von Gehaltsverhandlungen. Eine Gehaltsspanne definiert zunächst den Rahmen, innerhalb dessen eine Position vergütet wird. Damit entsteht allerdings die nächste Frage: Warum erhält eine Bewerberin ein Angebot am unteren Ende dieser Spanne und ein anderer Kandidat eines am oberen Ende?
Auch dafür braucht es nachvollziehbare Kriterien, etwa einschlägige Erfahrung, Qualifikationen oder besondere Anforderungen der Position. Eine Gehaltsspanne, die zwar veröffentlicht wird, intern aber niemand erklären kann, schafft eher neue Fragen als zusätzliche Transparenz.
Fairness oder Überregulierung?
Die ehrliche Antwort lautet: Beides ist möglich. Die Wahrheit wird wohl irgendwo dazwischen liegen. Mehr Fairness wird es nicht ohne zusätzlichen Aufwand geben. Die Frage ist, wie sinnvoll dieser Aufwand genutzt wird.
Der administrative Aufwand ist real. Stellen müssen beschrieben, Vergütungsdaten zusammengeführt, Vergleichsgruppen gebildet und Entscheidungen dokumentiert werden. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen verfügen dafür selten über eigene Compensation-&-Benefits-Abteilungen oder ausgefeilte Jobarchitekturen.
Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre heutigen Vergütungssysteme nicht bewusst so gestaltet haben. Sie sind über Jahre entstanden. Aus vielen nachvollziehbaren Einzelentscheidungen kann dabei ein Gesamtsystem werden, dessen Logik irgendwann nur noch schwer erkennbar ist.
Die Entgelttransparenz zwingt Unternehmen dazu, diese Logik wieder sichtbar zu machen. Das kann mühsam sein – aber durchaus einen Nutzen haben, der über die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben hinausgeht.
Denn dieselben Fragen stellen sich im HR-Alltag ohnehin: Was können wir einer neuen Mitarbeiter:in anbieten? Warum verdient eine Kolleg:in mehr? Was muss jemand leisten oder lernen, um sich innerhalb eines Gehaltsbandes weiterzuentwickeln? Und wie erklärt eine Führungskraft eine Gehaltsentscheidung, ohne jedes Mal improvisieren zu müssen? Ein nachvollziehbares Vergütungssystem kann genau diese Fragen leichter beantworten.
Kleine Unternehmen, große Fragen
Nicht jedes Unternehmen startet dabei von derselben Ausgangslage. In vielen kleineren Betrieben werden Gehälter bislang direkt zwischen Geschäftsführung und neuen Mitarbeiter:innen vereinbart, ohne formale Gehaltsbänder oder eigene Jobarchitektur. Eine umfangreiche Konzernsystematik wäre hier auch kaum praktikabel – und ist auch gar nicht nötig.
Ein schlanker Einstieg reicht: Stellen beschreiben, ähnliche Tätigkeiten gruppieren, die vier Bewertungskriterien der Richtlinie festhalten und für jede Rolle eine begründete Entgeltspanne definieren. Damit entsteht keine perfekte Lösung über Nacht. Aber aus verstreuten Einzelfallentscheidungen wird ein Verfahren, das bei der nächsten Einstellung und bei späteren Gehaltsfragen wiederverwendet werden kann – und das Geschäftsführung wie HR gleichermaßen entlastet.
Fünf Schritte, mit denen HR jetzt beginnen kann
Unternehmen müssen deshalb nicht über Nacht ein perfektes Vergütungssystem entwickeln. Sinnvoll ist vielmehr, die bestehende Praxis Schritt für Schritt erklärbar zu machen.
1. Die tatsächlichen Positionen erfassen
Nicht nur Jobtitel aus dem Organigramm übernehmen, sondern gemeinsam mit den Fachbereichen prüfen, welche Tätigkeiten tatsächlich ausgeübt werden. Unterschiedliche Titel können ähnliche Tätigkeiten bezeichnen – und identische Titel sehr unterschiedliche.
2. Ein gemeinsames Bewertungsprinzip schaffen
Kompetenzen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen sollten nach einem einheitlichen Verfahren betrachtet werden. Dieses muss nicht unnötig kompliziert sein, aber vergleichbare Rollen sollten nach denselben Maßstäben beurteilt werden.
3. Gehaltsbänder und Entwicklungskriterien überprüfen
Für Positionen sollten nachvollziehbare Entgeltspannen bestehen. Ebenso wichtig ist die Frage, wodurch sich die Position einer Person innerhalb dieser Spanne erklärt und unter welchen Voraussetzungen sie sich weiterentwickeln kann.
4. Die gesamte Vergütung betrachten
Grundgehalt, Zulagen, Pauschalen, Bonusregelungen und weitere Leistungen gehören gemeinsam auf den Tisch. Gerade individuelle Ausnahmen verdienen einen genaueren Blick.
5. Führungskräfte und Recruiting einbeziehen
Führungskräfte müssen Vergütungsentscheidungen künftig nachvollziehbar erklären können. Gleichzeitig sollte der Recruiting-Prozess so vorbereitet werden, dass Gehaltsinformationen frühzeitig und konsistent kommuniziert werden.
Gerade für kleinere Unternehmen muss daraus kein Konzernprojekt werden. Ein überschaubares System, das tatsächlich verstanden und angewendet wird, ist wertvoller als eine hochkomplexe Methodik, die anschließend nur HR erklären kann.
Die Chance hinter der Pflicht
Entgelttransparenz wird zusätzliche Bürokratie bringen. Es wäre wenig glaubwürdig, diesen Aufwand kleinzureden. Gleichzeitig wäre es schade, die kommenden Anforderungen ausschließlich als weitere Berichtspflicht zu betrachten.
„Wenn Unternehmen die Arbeit ohnehin machen müssen, sollten sie ein System schaffen, das ihnen danach selbst das Leben leichter macht.“
Tina Krainer
Denn ein Unternehmen, das seine Rollen und Gehaltsbänder kennt und Unterschiede nachvollziehbar begründen kann, ist nicht nur besser auf die neue Rechtslage vorbereitet. Es kann auch im Recruiting klarer auftreten, Gehaltsgespräche konsistenter führen und seinen Mitarbeiter:innen verständlicher zeigen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben.
Mehr Fairness entsteht schließlich nicht dadurch, dass möglichst viele Zahlen offengelegt werden. Sie entsteht dort, wo Unterschiede sachlich begründet werden können – und dort korrigiert werden, wo das nicht möglich ist.
Vielleicht liegt genau darin die pragmatische Seite der Entgelttransparenz: Wenn Unternehmen die Arbeit ohnehin machen müssen, sollten sie ein System schaffen, das ihnen danach selbst das Leben leichter macht.
Fazit
Entgelttransparenz verlangt mehr als offene Gehaltszahlen: Unternehmen müssen erklären können, nach welchen Kriterien sie bezahlen. Das bedeutet Aufwand, bietet aber die Chance, historisch gewachsene Vergütungssysteme zu ordnen und unbegründete Unterschiede zu korrigieren.
HR sollte deshalb schon jetzt Rollen, Gehaltsbänder und Zusatzleistungen gemeinsam mit den Führungskräften prüfen. Wer daraus ein verständliches, praktikables System entwickelt, schafft mehr Fairness und erleichtert zugleich Recruiting, Gehaltsgespräche und die Entwicklung der Mitarbeiter:innen.
Die Autorin
Tina Krainer ist HR- und Vergütungsexpertin mit 25 Jahren Erfahrung im Personalmanagement. Sie unterstützt Unternehmen bei praktischen und strategischen HR-Fragen.